Vorwort: Menschen wollen ein Leben, in dem die Konstanten stärker sind als die Ungewissheiten. Im Zuge komplexer Umbrüche sind Führungskräfte daher generell mit neuen Anforderungen konfrontiert. Wo der Bedarf an Halt und Stabilität wächst, werden Werte wie Sicherheit und Verantwortung, Glaubwürdigkeit und Vertrauen immer wichtiger. Vertrauen ist zwar riskant, denn wer vertraut, wird verwundbar.Trotzdem müssen Führungspersonen Vertrauen in den Mittelpunkt ihres Handelns stellen. Denn Vertrauen stellt Bindung her, schenkt Sicherheit und setzt Leistungslust frei.

Ein Unternehmen, bei dem man diese Zusammenhänge in der Praxis beobachten kann, ist die rose plastic AG. Ich habe sie kennen gelernt, als wir in der Jury des TOP JOB-Wettbewerbes den besten Arbeitgeber im deutschen Mittelstand ermittelten. Der Verpackungskünstler vom Bodensee beeindruckte uns durch Authentizität und eine ausgeprägt dialogische Führung.
Statt durch traditionelle Industriekultur ist rose plastic durch ein vertrauensvolles Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Führung gekennzeichnet. Denn Peter Rösler, geschäftsführender Gesellschafter des Unternehmens, schaut nicht nur auf die Zahlen, sondern fragt: „Was können wir tun, damit die Leute nicht nur mehr Leistung bringen, sondern dass es ihnen dabei besser geht? Dass alle sich wohl fühlen? Dass sie einen Sinn erkennen in dem, was sie tun?“

Viele Manager interessieren sich aufgrund ausgeprägter Dominanzorientierung gar nicht dafür, tragfähige Antworten auf solche Fragen zu finden. Sie werden daher auch nicht erfahren, wie sich die Unzufriedenheit der Arbeitnehmer erklären lässt. Rösler und seine Führungsmannschaft dagegen haben begriffen: Die Leute wollen heute nicht nur verstehen, was sie machen. Sie wollen auch Anteil haben an der Firma, in der sie arbeiten, sie wollen das Gefühl haben, dass es Sinn macht, täglich zur Arbeit zu gehen. Damit nimmt Rösler für sich und sein rose-Team Abschied von der menschen-, lebens- und erfolgsfeindlichen Alternative, die da „Arbeit oder Leben“ heißt.
Dieser Abschied ist entscheidend, denn das wichtigste Gebot, an dem die Führung durch keinen Trick vorbeikommt, lautet: Wir können nur die Ressourcen managen, von denen unsere Mitarbeiter und Kunden für sich selbst profitieren wollen. Am Beispiel rose plastic wird deutlich, dass weder Dealertypen, noch Zocker oder Entertainer langfristig Einsatzfreude und Kooperationsbereitschaft auslösen können, sondern allein Führungskräfte, die ein starkes Interesse an Partnerschaft haben und sensibel sind für die Bedürfnisse anderer. So kommt es beispielsweise darauf an, die Kunden bewusst als Lernpartner einzubeziehen und Innovationen gemeinsam zu erarbeiten (siehe Kapitel 2.2).

Nicht nur die Kunden, auch die Beschäftigten profitieren von täglichpraktizierter Partnerschaft. Ein sorgsam komponiertes Maßnahmenbündel bildet die Grundlage des strategischen Mitarbeiterprogramms „rose 2000“ (siehe Kapitel 5). Ziel des Programms ist der selbstverantwortlich handelnde Mitarbeiter, der in einem großen Umfang frei ist von Fremdbestimmung. „Leben lassen“ wird bei rose plastic groß geschrieben, Freiräume spielen eine wesentliche Rolle. Warum dies so wichtig ist, muss eigentlich nicht mehr erklärt werden: Gelingende Führung lebt neben Vertrauen auch von Achtung und Selbstachtung. Das Programm entspringt der Einsicht, dass es darauf ankommt, die Achtung wirklich zu leben, sie nicht nur verbal, sondern vor allem strukturell im Alltag spürbar werden zu lassen.

Das Ergebnis kann sich sehen lassen: „Meine Ziele – Deine Ziele – Firmenziele“ lautet die Gleichung, die Führung und Mitarbeiter verbindet. Die Menschen bei rose plastic lernen das Neue schneller und leisten mehr als andere. Denn was man gern macht, macht man gut. So ist die Entwicklung des Unternehmens ein markantes Beispiel dafür, dass die Grenzen heute nicht mehr zwischen Groß und Klein verlaufen, sondern zwischen bequem und flexibel, zwischen neugierig und verspätet, zwischen lösungsorientiert und festgefahren.

Nicht jedes Unternehmen ist erstklassig geführt. Damit es mehr werden, müssen immer mehr Führungskräfte – aber auch immer mehr Mitarbeiter – die Vision von erstklassiger Führung in ihrem Kopf mit sich tragen. Das Lesen dieses Buch kann dazu beitragen.

Prof. Dr. Gertrud Höhler